Premier axe : l’éducation

Le Plan d’action a consacré la majorité de son financement à l’axe éducation, c’est-à-dire à l’enseignement dans la langue de la minorité et à l’enseignement de la langue seconde. Ces deux thèmes sont abordés successivement ci-après.

Mais soulignons d’abord que, en matière d’éducation, le gouvernement a transféré des sommes importantes à ses partenaires provinciaux et territoriaux par l’entremise du Protocole d’entente relatif à l’enseignement dans la langue de la minorité et à l’enseignement de la langue seconde. Ce protocole arrive à échéance en mars 2009. Dans l’intervalle, le commissaire attend avec intérêt un rapport de mi-parcours qui résumera les résultats des deux premières années (2005 à 2007). Il en profite pour rappeler l’importance de la transparence dans la reddition de comptes et la nécessité de publier et de partager l’information sur la réalisation des objectifs, selon les clauses du Protocole d’entente.

Deuxième axe : le développement des communautés

Le développement des communautés comprend les secteurs de la santé, des services à la petite enfance, de la justice, de l’immigration, du développement économique et de l’alphabétisation.

D’abord, s’il est un secteur où le Plan d’action a connu un franc succès, c’est celui des services de santé dans la langue de la minorité. Les fonds investis dans le cadre du Plan d’action ont notamment permis de mettre sur pied 17 réseaux de santé, dont la plupart sont devenus les interlocuteurs officiels des gouvernements provinciaux dans les communautés francophones. Les efforts du Consortium national de formation en santé se sont soldés par une augmentation spectaculaire du nombre de recrues francophones dans les professions de la santé. Enfin, grâce au Plan d’action, les réseaux de services de santé anglophones du Québec, en partenariat avec l’Université McGill, ont notamment réussi à créer des programmes de formation pour habiliter les professionnels de la santé francophones à offrir des services en anglais. Ils mettent aussi l’accent sur la rétention du personnel anglophone dans la province en lui donnant les moyens de maintenir sa connaissance de la langue française. Tous ces efforts portent donc fruits. Cependant, pour passer à l’étape suivante, c’est-à-dire aller au-delà de la formulation des besoins et de l’établissement des structures, des investissements accrus seront nécessaires.

La petite enfance figure parmi les secteurs qui ont enregistré certains résultats positifs, quoique faibles sur l’ensemble de la période. Dans ce domaine, le Plan d’action avait comme objectif d’aider à créer des programmes, notamment des garderies et des maternelles dans les écoles de la communauté. Le commissaire tient à souligner de façon plus particulière le rôle incontournable de la Commission nationale des parents francophones (CNPF) à titre de défenseur de la petite enfance et de catalyseur de l’action commune des parents. En juin 2007, en partenariat avec Ressources humaines et Développement social Canada, la CNPF a dévoilé son cadre national de collaboration qui établit une vision commune de la petite enfance en milieu minoritaire francophone et clarifie le rôle des nombreux partenaires et intervenants. Cela dit, le domaine de la petite enfance est encore aux prises avec de grands défis, dont la pénurie sévère de services de garderie en français. Ainsi, de nombreux parents francophones qui voudraient se prévaloir de services adaptés à leur réalité culturelle et linguistique ont généralement du mal à le faire. Il faut dire également que les directions d’écoles primaires francophones ont plus de difficulté à faire augmenter le nombre d’inscriptions des jeunes francophones en raison du manque de services à la petite enfance offerts en français. Le gouvernement fédéral doit donc porter une plus grande attention à l’offre de services à la petite enfance. Il est particulièrement bien placé pour appuyer la vision mise de l’avant par la CNPF et injecter les ressources nécessaires à sa réalisation. De leur côté, les réseaux de parents doivent continuer de communiquer clairement leurs besoins aux différents paliers gouvernementaux qui interviennent en petite enfance.

Le commissaire est satisfait des activités entreprises pour atteindre l’objectif du Plan d’action visant à améliorer l’accès à la justice dans les deux langues officielles. Le Fonds d’appui pour l’accès à la justice dans les deux langues officielles a accru, entre autres, la capacité des associations de juristes d’expression française de jouer leur rôle de sensibilisation et d’information auprès des communautés de langue officielle et de bâtir des réseaux de partenariat aux niveaux provincial et fédéral. Le Fonds d’appui a également permis de mettre sur pied trois comités consultatifs, dont le sous-comité consultatif sur l’accès à la justice qui réunit les principaux intervenants des communautés francophones et anglophones touchées par cet enjeu.

Par ailleurs, selon l’évaluation formative de 2006, les activités et les projets financés par le Fonds d’appui ont permis de sensibiliser les juristes, les communautés et le public à la question de la justice dans les deux langues officielles. Au Québec, le rapport d’évaluation a noté le manque de visibilité du Fonds au sein de la communauté anglophone et le fait qu’il ne satisfait pas adéquatement à ses besoins. Toutefois, le QCGN envisage d’effectuer un sondage pour déterminer les besoins de la population anglophone en matière de justice. Les résultats permettront à la communauté angloquébécoise de trouver les meilleures stratégies à suivre et ainsi de profiter du financement offert par le Fonds d’appui.

Enfin, lors de la rencontre du sous-comité consultatif sur l’accès à la justice en novembre 2007, Justice Canada s’est appuyé sur l’évaluation du Fonds d’appui et les commentaires des participants pour proposer le maintien du Fonds d’appui et la création d’un consortium de formation en justice. Ce consortium viserait à mettre à la disposition du système judiciaire des ressources bilingues afin que la population canadienne reçoive des services dans l’une ou l’autre des langues officielles. Le commissaire accueille favorablement cette proposition qui ciblerait la formation des étudiants qui entreprendront une carrière en justice, le perfectionnement des intervenants qui travaillent déjà dans le système, le développement et la promotion d’outils et, enfin, le recrutement.

Troisième axe : la fonction publique

Le troisième axe du Plan d’action aborde les communications et la prestation des services, la langue de travail et la participation des Canadiens d’expression française et anglaise à la fonction publique fédérale.

Quatrième axe : l’industrie de la langue

Le Plan d’action a fait état du rôle majeur que peut jouer l’industrie de langue (la traduction et l’interprétation, la formation linguistique et les technologies langagières) pour permettre au Canada de favoriser la dualité linguistique et d’accroître le bilinguisme. Or, depuis plusieurs années, l’industrie est aux prises avec une sérieuse pénurie de main-d’œuvre. Le Plan d’action a donc prévu la somme de 10 millions de dollars sur cinq ans pour accélérer le recrutement des futurs professionnels de la langue et permettre au secteur d’améliorer son image de marque et d’assurer son positionnement stratégique à l’échelle mondiale. Cette injection de fonds a mené à la création de l’Association de l’industrie de la langue (AILIA), qui depuis travaille à structurer le réseau des professionnels de la langue au Canada et à élaborer une stratégie technologique. L’Association se penche aussi sur des mesures et des partenariats possibles pour remédier au manque de professionnels dans le secteur de la traduction. Il s’agit d’un enjeu majeur pour l’avenir d’un pays bilingue. Le commissaire espère que le prochain plan d’action permettra à l’Association de continuer dans cette voie.

Le Plan d’action a aussi permis la création du Centre de recherche en technologies langagières, grâce à des fonds de 10 millions de dollars sur cinq ans. Situé à Gatineau (Québec), le Centre se penche sur la recherche et le développement d’outils et de logiciels d’aide à la traduction.

Le Cadre d’imputabilité et de coordination en langues officielles

Durant toute l’année 2007, il a beaucoup été question du nouveau plan d’action et de la nécessité de maintenir le Cadre d’imputabilité et de coordination en langues officielles pour préciser les responsabilités de chacune des institutions touchées et pour définir les modalités de la coordination horizontale.

Le Plan d’action 2003-2008 a montré le bienfondé d’une initiative d’ensemble qui unit un grand nombre d’institutions autour de buts communs et qui met à contribution les communautés. Plusieurs le considèrent comme un outil déterminant, non seulement pour assurer la gouvernance horizontale des langues officielles, mais aussi pour favoriser l’épanouissement des communautés de langue officielle et promouvoir la dualité linguistique.

Le commissaire insiste sur le fait que le Cadre d’imputabilité et de coordination en langues officielles qui accompagnait le Plan d’action doit être revu pour refléter les nouvelles obligations de la partie VII de la Loi ainsi que toute autre modification récente apportée à la gouvernance des langues officielles.

Les autres attentes du commissaire

Dans son rapport, Bernard Lord énonce 14 recommandations et met l’accent sur quatre secteurs qu’il considère comme étant primordiaux pour l’épanouissement des communautés, soit l’éducation, la santé, l’immigration et les arts et la culture. Le commissaire est d’accord à ce que ces secteurs restent au cœur du Plan d’action et se réjouit particulièrement de la recommandation de monsieur Lord d’inclure les arts et la culture, une recommandation qui fait écho à la sienne présentée dans son rapport annuel de 2006- 2007. Cependant, le commissaire constate avec regret que certains autres secteurs également cruciaux, tels que l’alphabétisation, la petite enfance et l’accès à la justice dans la langue officielle de son choix ne sont pas mentionnés. Les communautés de langue officielle en situation minoritaire ainsi que le Comité permanent de la chambre des communes sur les langues officielles ont déjà clairement indiqué l’importance de ces secteurs-clé pour le développement des communautés et le commissaire espère vivement que ces enjeux trouveront une place de choix dans la future initiative. On ne peut passer sous silence non plus le peu d’attention accordée dans le rapport de monsieur Lord au bilinguisme dans la fonction publique et au service dans les deux langues officielles.

Les résultats du dernier recensement et de l’enquête postcensitaire, dévoilés en décembre 2007, donnent un éclairage plus vif à des questions préoccupantes déjà bien connues de ces communautés. Pour les francophones, outre l’accès des ayants droit aux écoles francophones, il y a les enjeux liés à la diminution de leur poids démographique et au taux de transfert linguistique vers l’anglais. Quant à eux, les anglophones du Québec se préoccupent avec raison de l’exode de leurs jeunes vers d’autres provinces, de l’accès aux services de santé en anglais, des perspectives d’emploi et de l’apprentissage de leur langue seconde pour pouvoir participer pleinement à la société québécoise. Le nouveau Plan d’action doit s’attaquer fermement à ces enjeux.

Le commissaire a également maintes fois exprimé le souhait qu’on insiste davantage sur la promotion de la dualité linguistique auprès de la population, notamment les jeunes et les nouveaux arrivants. Qui plus est, il a réitéré non seulement l’importance pour les jeunes d’apprendre une deuxième langue officielle, mais il a aussi insisté sur la richesse qui découle de l’apprentissage de la culture associée à cette langue. Pour les membres de la majorité, l’apprentissage d’une langue seconde et de la culture qui lui est associée est un moyen privilégié de bâtir des ponts avec les communautés de langue officielle. La nouvelle initiative du gouvernement devra établir les priorités des interventions dans ce sens.

Enfin, l’épanouissement des communautés de langue officielle dépend de plus en plus des mesures prises par les provinces et les territoires, à la fois dans les domaines de l’éducation, de la santé et de l’immigration. Le commissaire a été heureux d’entendre les ministres provinciaux des Affaires francophones déclarer, en septembre dernier, qu’ils appuyaient fermement le renouvellement du Plan d’action 2003-2008.

Le commissaire exhorte donc le gouvernement à lever le voile le plus rapidement possible sur ses intentions réelles à l’égard de la nouvelle phase du Plan d’action.

LA GOUVERNANCE HORIZONTALE ET LA CONCERTATION

Bien qu’elles remplissent des mandats particuliers et établissent des priorités qui leur sont propres, toutes les institutions fédérales partagent des obligations statutaires en ce qui concerne les langues officielles.

La structure actuelle de la gouvernance horizontale en langues officielles

La gouvernance des langues officielles s’organise d’abord autour de la Loi, dont découlent un règlement, des mécanismes de mise en œuvre, des politiques et des directives de toutes sortes.

La Loi indique clairement que Patrimoine canadien et le Secrétariat du Conseil du Trésor sont responsables de coordonner l’action gouvernementale et de rendre des comptes au Parlement au nom du gouvernement.

La gouvernance horizontale : les principes à retenir

Les grandes questions de politiques publiques dépassent généralement le mandat ou la compétence d’une seule institution. Les gouvernements ne peuvent donc passer outre la question de la gestion horizontale. Toutefois, si au Canada comme à l’étranger, de nombreux praticiens et théoriciens ont proposé des moyens de renforcer la gestion horizontale des administrations gouvernementales, il n’y a hélas pas de solution miracle.

De nombreux tenants de l’horizontalité dénoncent la tendance des institutions à travailler en vases clos. Le cas échéant, on ne devrait peut-être pas s’en étonner puisque les administrations publiques mènent leurs activités en fonction des mandats respectifs des institutions. Or, les administrations publiques sont évaluées surtout d’après leur capacité à exécuter précisément des fonctions exclusives et à minimiser les chevauchements.

Même s’il existe des pressions sociales, politiques et même administratives pour mettre en pratique l’horizontalité, les institutions fédérales ne sont pas naturellement disposées à le faire. Cette situation s’explique en partie par le fait que la reddition de comptes au sein de la fonction publique se fait largement du bas vers le haut. Chaque unité administrative doit rendre des comptes à l’échelon supérieur. Il faut aussi admettre que les relations interinstitutionnelles sont souvent davantage conditionnées par la concurrence – pour obtenir une part plus grande de fonds publics – que par un véritable désir de collaboration.

Il existe donc d’importantes contraintes à la gestion horizontale dans les administrations publiques modernes. Il faut s’attaquer à ces obstacles si on veut permettre à une nouvelle philosophie de gestion de prendre racine.

Deux grands facteurs permettent aux institutions de collaborer davantage pour atteindre les objectifs à l’échelle du gouvernement. Il faut tout d’abord un engagement clair, fort et soutenu de l’exécutif politique (c’est-à-dire le premier ministre, son bureau et son cabinet), et ensuite, un appareil administratif qui a tous les outils nécessaires pour donner forme à cet engagement.

Un engagement politique ne se concrétise pas sans un solide soutien administratif. Dès lors, une question se pose : à qui serait-il préférable de confier la responsabilité administrative de promouvoir l’horizontalité? À un organisme central ou à un ministère?

L’appréciation de la coordination actuelle de la gouvernance horizontale

Le programme des langues officielles du Canada se révèle comme un exemple particulièrement instructif pour l’étude de la gestion horizontale. Il illustre à la fois les forces et les faiblesses intrinsèques à cette pratique de gestion.

Énumérons d’abord les principales forces. Le renforcement de la partie VII de la Loi en 2005 oblige chacune des institutions fédérales à pleinement mettre en œuvre les objectifs liés au développement des communautés de langue officielle et à la promotion de la dualité linguistique dans la société canadienne. Il s’agit d’une réaffirmation de la nature horizontale du dossier des langues officielles. De plus, le dernier discours du Trône a donné l’impression que le gouvernement entend poursuivre son engagement par rapport au Plan d’action pour les langues officielles et, du même coup, sa gestion horizontale du dossier.

Les travaux de monsieur Savoie ont aussi permis de faire ressortir une autre force. Dans le cadre de ses consultations parmi les membres de la haute fonction publique, le professeur Savoie a perçu un engagement ferme face au dossier des langues officielles. Il semble se dégager un large consensus parmi les fonctionnaires à l’effet que les institutions fédérales doivent prendre les mesures appropriées pour réaliser les objectifs de la politique canadienne en matière de langues officielles. Certains ont rappelé tout le chemin parcouru depuis 1969, à la fois dans la fonction publique et dans la société canadienne. Ils soulignent qu’il y a un impressionnant éventail d’outils et de mécanismes de coordination horizontale comparativement à d’autres domaines de politiques publiques et ils ont raison. Sauf qu’il y a encore un bon bout de chemin à parcourir!

Si le discours du Trône de l’automne 2007 et l’énoncé budgétaire ont permis de fonder certains espoirs au sujet de l’avenir du Plan d’action, certains répondants rencontrés par monsieur Savoie dans le cadre de ses consultations ont observé une diminution du leadership depuis que la responsabilité de la coordination des langues officielles a été transférée du Bureau du Conseil privé à Patrimoine canadien. De plus, la majorité des répondants estiment qu’il est nécessaire de fournir un nouvel appui à cet égard, en particulier à la lumière de la décision du gouvernement de lancer un nouveau Plan d’action.

Devant ce constat, le commissaire souhaite voir des efforts renouvelés pour renforcer la gouvernance horizontale des langues officielles. Étant donné que la dualité linguistique est au cœur de l’unité canadienne et qu’elle constitue une valeur fondamentale du pays, sa promotion ne peut pas se faire en mode « pilote automatique ».

Le commissaire formule donc des recommandations touchant à la fois le leadership politique et administratif et le rôle du Secrétariat des langues officielles en tant que mécanisme de coordination.

Tout d’abord, comme le souligne Donald Savoie, le leadership politique est la condition sine qua non de la bonne gouvernance horizontale. Sans volonté politique clairement communiquée à l’ensemble de l’appareil administratif, on risque fort de se retrouver dans des conditions qui sont non sans rappeler la cacophonie de l’orchestre qui tente de s’accorder, mais qui n’arrive pas à s’entendre.

Compte tenu du rôle qu’il joue déjà à l’égard du Plan d’action pour les langues officielles, le Secrétariat des langues officielles devrait, en collaboration avec le Bureau du Conseil privé, fournir un appui au Cabinet et au Comité spécial de ministres. Plusieurs aspects du contexte actuel pourraient être examinés par le Cabinet, dont la mise en œuvre du Plan d’action, la question des mesures positives et les langues officielles au sein de la fonction publique.

Monsieur Savoie a observé une autre faiblesse. Les langues officielles ne jouissent pas présentement de la prépondérance qu’elles méritent dans les ententes de responsabilisation des sous-ministres. Ces ententes font référence au Cadre de responsabilisation de gestion et aux Compétences en leadership qui couvrent la prestation des services au public et à la capacité de satisfaire à la fois à cette exigence et au désir des employés de travailler dans la langue officielle de leur choix. Toutefois, en dépit de la modification récente de la Loi, les sous-ministres ne sont pas tenus responsables des activités de leur ministère en matière de promotion de la dualité linguistique et d’épanouissement des communautés de langue officielle. Pour envoyer un message clair à l’appareil fédéral au sujet de l’importance que le gouvernement accorde au dossier des langues officielles, les sous-ministres doivent être tenus responsables des résultats.

L’analyse de Donald Savoie met aussi en lumière d’autres faiblesses. De nombreux fonctionnaires semblent fatigués d’appuyer la lourdeur administrative occasionnée par la quantité de rapports que doivent fournir les institutions sur la mise en œuvre des différentes parties de la Loi. Les exigences sont devenues un fardeau qui entrave la coopération interministérielle au lieu de la promouvoir. Au lieu de favoriser l’atteinte de résultats tangibles, cette situation encourage une culture de paperasse administrative. De plus, certains outils ne sont pas encore harmonisés à l’actuel régime de langues officielles.

En conséquence,

Une telle étude pourrait être menée par le Secrétariat des langues officielles avec la collaboration des autres institutions qui jouent un rôle clé en matière de gestion du programme des langues officielles. Elle devrait prévoir l’analyse des rapports produits par les institutions sur les parties IV à VII de la Loi.

Par ailleurs, Patrimoine canadien doit faire tout ce qu’il peut pour procurer au Secrétariat une plus grande visibilité et une forte présence au sein de l’appareil gouvernemental à Ottawa, sous le leadership de la ministre et de la haute gestion du Ministère. Certaines des recommandations visent à donner une plus grande visibilité au Secrétariat aux langues officielles. Le gouvernement pourrait en voir d’autres. L’objectif est de permettre au Secrétariat d’adopter une perspective beaucoup plus large plutôt que de se concentrer sur le Plan d’action ou sur le Ministère, et les autres ministères et organismes devraient considérer que le Secrétariat possède un mandat pangouvernemental.

Enfin, comme nous l’avons vu, les langues officielles constituent un terrain propice à l’étude des bien-fondés de la gouvernance horizontale. Le travail du Secrétariat des langues officielles pourrait être un laboratoire intéressant pour observer les forces et les faiblesses de la gouvernance horizontale. Une étude ou des projets pilotes pourraient déboucher sur des idées novatrices qui satisfont à la fois aux obligations linguistiques et aux exigences de la responsabilisation horizontale et verticale au sein de la fonction publique.

LE RENOUVELLEMENT DE LA FONCTION PUBLIQUE

La fonction publique fédérale est aux premières lignes de la mise en œuvre du régime canadien des langues officielles. Elle représente le gouvernement fédéral aux yeux des citoyens. C’est donc souvent à travers elle que se traduit clairement et concrètement l’engagement du gouvernement à l’égard de la dualité linguistique canadienne.

Les réflexions et les perspectives

Nul doute que le dossier des langues officielles a connu sa part de succès depuis l’adoption de la Loi sur les langues officielles en 1969. Mentionnons une augmentation appréciable de la capacité bilingue au sein de l’administration fédérale, une proportion beaucoup plus représentative de francophones au service de l’État qu’à l’époque de Lester B. Pearson et un plus grand nombre de fonctionnaires anglophones qui ont appris le français au fil des ans grâce à la formation linguistique dispensée par le gouvernement.

Malgré les progrès, force est de reconnaître que l’anglais règne toujours en maître comme langue d’usage dans la plupart des bureaux fédéraux à l’extérieur du Québec. La participation des anglophones au Québec demeure un défi. Au cours des années, le Commissariat a d’ailleurs souvent fait état de problèmes chroniques dans l’appareil gouvernemental, particulièrement en ce qui concerne les communications avec le public, la prestation des services et la langue de travail. À l’exception des institutions à caractère culturel, les politiques, les programmes et les activités du gouvernement sont largement conçus en anglais, et cette langue domine dans les communications tant verbales qu’écrites. À tous les échelons du gouvernement, l’anglais prédomine, et de nombreux fonctionnaires francophones se sentent obligés de recourir à leur langue seconde pour se faire comprendre.

De plus, dans l’esprit de plusieurs fonctionnaires semble s’être installée l’idée pernicieuse que la dualité linguistique et le bilinguisme ne sont que l’« affaire » des francophones. Si cette impression persiste, c’est que la fonction publique a encore beaucoup à faire pour pleinement intégrer la dualité linguistique dans sa culture organisationnelle.

Pourquoi en est-il ainsi? Comment expliquer qu’après tant d’années d’efforts les langues officielles ne soient pas plus solidement ancrées dans la culture des institutions fédérales?

En dépit de toutes les démarches entreprises pour faire en sorte que la dualité linguistique fasse partie intégrante de la fonction publique, peu de place semble avoir été réservée aux valeurs culturelles qui se rattachent à la langue seconde.

La politique des langues officielles est devenue essentiellement une question de communication – communication avec le public et entre les fonctionnaires. Dans ce contexte, on a surtout mis l’accent sur les obligations et les exigences à satisfaire. Bien que cette approche produise des personnes capables de communiquer dans les deux langues officielles, elle ne semble pas accroître sensiblement l’utilisation de la langue seconde ni favoriser la création d’une culture bilingue au sein des institutions fédérales. Combien de cadres ont déclaré, après avoir réussi leur test linguistique, ne pas être enclins à utiliser la langue récemment apprise au travail? Combien d’autres ont affirmé ne pas avoir l’occasion de parler français au travail dans la région de la capitale nationale où la proportion de francophones atteint pourtant 41 p. 100 de l’effectif et où le français est par conséquent répandu? Pourquoi il y a si peu de fierté à utiliser sa deuxième langue officielle? Serait-ce à cause d’un contexte rigide d’apprentissage empreint d’obligations et d’exigences linguistiques?

Quoi qu’il en soit, l’approche actuelle des exigences linguistiques ne parvient pas à produire des utilisateurs de la langue seconde, ce qui a malheureusement pour conséquence que la fonction publique n’incarne pas véritablement les valeurs de la dualité linguistique.

L’approche actuelle n’a rien de condamnable en soi. Toutefois, on sait aujourd’hui qu’elle ne suffit pas à atteindre les objectifs fixés si elle ne s’appuie pas sur des valeurs plus fondamentales qui lui confèrent sa légitimité et suscitent un plus solide engagement. Il faut dépasser la connaissance de la langue et s’intéresser aux valeurs culturelles des deux collectivités linguistiques. Au fond, l’apprentissage de la langue seconde et sa pratique doivent être perçus comme un avantage qu’on tire de la société et qu’on lui rend en connaissant la réalité de l’autre groupe linguistique. Il est possible d’imaginer un avenir où les employés du gouvernement acceptent de plein gré le défi d’apprendre une seconde langue officielle, tout en percevant ce défi comme une responsabilité individuelle et une richesse culturelle.

Il n’est pas facile de répondre à ces questions. Néanmoins, elles sont pertinentes et essentielles dans le processus de renouvellement de la fonction publique fédérale si on veut qu’elle soit le reflet d’un pays bilingue.

La recherche sur la gestion d’organisations publiques bilingues étant pratiquement inexistante, le Commissariat a l’intention d’entreprendre cette année une étude approfondie du sujet, dont les principaux objectifs seront les suivants : examiner les différences culturelles entre les francophones et les anglophones qui ont une incidence sur le milieu de travail; la façon dont ces valeurs influent sur les modèles de gestion; les cas exemplaires d’intégration des deux langues officielles d’organismes variés au sein de la fonction publique; les façons dont la dualité linguistique et la diversité canadienne imprègnent l’attitude des chefs de notre pays; et les conséquences de ces constats pour la gestion d’une fonction publique bilingue.

Le commissaire espère que la présente étude alimentera les réflexions en cours et la recherche de solutions durables.

Le recrutement d’effectifs bilingues

Une fonction publique résolument engagée envers la dualité linguistique doit inévitablement chercher à recruter de nouveaux effectifs bilingues parmi les diplômés des établissements d’enseignement postsecondaire du Canada. Le renouvellement de la fonction publique fournit donc une occasion de se tourner vers les stratégies de recrutement de nouveaux employés.

Depuis son entrée en fonction en octobre 2006, le commissaire a souvent déploré la tendance des établissements d’enseignement postsecondaire du Canada à mettre graduellement au rancart les mesures incitatives pour l’apprentissage des deux langues officielles. Cette question devrait préoccuper le gouvernement fédéral.

Le gouvernement fédéral, le plus important employeur de diplômés universitaires au pays, doit insister auprès des établissements d’enseignement postsecondaire sur l’importance qu’il accorde au recrutement de personnel compétent dans les deux langues officielles. C’est particulièrement vrai pour les diplômés issus des programmes de communications, de journalisme, de droit, d’administration publique et de soins de santé.

Dans son rapport de mars 2008 au sujet du bilinguisme dans la fonction publique, le Comité permanent des langues officielles de la Chambre des communes recommande que les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux collaborent avec les établissements postsecondaires dans le but d’encourager le bilinguisme chez les étudiants et que le gouvernement du Canada fasse mieux connaître les compétences linguistiques recherchées dans la fonction publique fédérale.

Si un nombre accru de personnes bilingues postulaient à la fonction publique, on pourrait envisager que la dualité linguistique fasse partie des valeurs des leaders de demain et qu’elle devienne partie intégrante de la culture organisationnelle des institutions.

Une fonction publique davantage empreinte de dualité linguistique serait bénéfique pour le Canada. Elle donnerait un net avantage dans une économie mondiale où les compétences langagières constituent un riche atout et un facteur de production clé. Elle contribuerait à rehausser le rayonnement et l’image du Canada à titre d’État ouvert et diversifié et à propager les valeurs de la démocratie et de l’inclusion partout dans le monde.

Cette année, le Commissariat compte effectuer une étude sur les possibilités d’apprentissage de la langue seconde dans les universités canadiennes, qu’elles soient francophones, anglophones ou bilingues. L’étude mettra l’accent sur l’offre de cours et de programmes universitaires dans la langue seconde ainsi que sur les autres services et activités reliés aux occasions d’apprentissage de la langue seconde.

La dualité linguistique : un élément essentiel du renouvellement de la fonction publique

Les constatations précédentes révèlent que la fonction publique fédérale est à un tournant de son histoire et que la dualité linguistique et la capacité de communiquer dans les deux langues officielles sont des éléments essentiels à retenir dans son processus de renouvellement. Alors que des milliers de nouveaux fonctionnaires s’apprêtent à intégrer la fonction publique, les responsables du renouvellement doivent nécessairement se pencher sur ces enjeux.

Comprenons-nous bien : l’objectif n’est pas de rendre tous les fonctionnaires bilingues. Il ne s’agit pas non plus pour le gouvernement fédéral d’embaucher seulement des diplômés du niveau postsecondaire qui ont des compétences dans les deux langues officielles. Cependant, si elle souhaite véritablement refléter les valeurs de la dualité linguistique, mettre en vedette le bilinguisme comme une composante clé du leadership et satisfaire aux exigences de la Loi, la fonction publique doit compter suffisamment de personnes qui choisissent de communiquer dans les deux langues officielles. Autrement dit, il est illusoire de croire à des progrès sur le plan de la langue de service aux communautés de langue officielle si on ne fait pas d’abord des percées en matière de langue de travail dans la fonction publique.

Des pistes d’action

Voici certains des éléments à retenir pour réussir le renouvellement de la fonction publique :

1) L’engagement des cadres
Il faut d’abord obtenir l’adhésion et l’engagement des hauts dirigeants actuels de l’administration fédérale. Chacun doit épouser la valeur de la dualité linguistique en la mettant au centre des préoccupations lors du processus de renouvellement de l’administration fédérale.

Lors du processus d’embauche des cadres de demain, il faut miser sur les candidats qui incarnent les valeurs requises pour diriger une administration bilingue.

2) La formation
Les programmes de formation et de perfectionnement des cadres constituent une excellente occasion de leur transmettre les compétences et les valeurs rattachées à la gestion d’une organisation bilingue. L’École de la fonction publique du Canada doit donc aller au-delà de la pratique actuelle qui consiste à simplement expliquer les normes, les règles et les exigences liées au service dans les deux langues officielles.

Enfin, le gouvernement aurait intérêt à accentuer ses efforts de sensibilisation auprès de ses nouveaux employés. Durant les processus d’embauche et les programmes d’orientation, il y a lieu de clairement communiquer aux nouvelles recrues toute l’importance que les institutions attachent à la dualité linguistique.

3) Le recrutement au niveau postsecondaire
Le gouvernement fédéral doit collaborer étroitement avec les établissements d’enseignement postsecondaire du Canada de façon à encourager les étudiants à apprendre les deux langues officielles. Notamment, les universités doivent connaître les exigences linguistiques de la fonction publique fédérale pour faciliter le recrutement de diplômés qui ont des profils linguistiques adéquats.

4) La formation linguistique
La formation linguistique est un sujet de l’heure au sein de la fonction publique et le commissaire y accorde beaucoup d’importance. À l’heure actuelle, une forte proportion de fonctionnaire a l’impression que le financement destiné à la formation linguistique obligatoire a été amputé ces dernières années. Depuis que la responsabilité pour la formation linguistique obligatoire est passé de L’École de la fonction publique du Canada aux ministères, les fonctionnaires perçoivent un net recul. Le commissaire s’inquiète aussi du contrôle de la qualité de l’enseignement offert. Il continuera de suivre ce dossier de près.

Le commissaire reconnaît la responsabilité de chaque employé de parfaire ses connaissances linguistiques. Il encourage donc l’intégration de la formation linguistique dans les plans d’apprentissage et de perfectionnement des jeunes fonctionnaires dès le début de leur carrière, afin de les inciter à développer les capacités nécessaires pour continuer à gravir les échelons. Cependant, leurs gestionnaires doivent leur fournir des occasions d’apprentissage et les institutions doivent adopter des approches de formation novatrices, comme l’autorisation de congés pour que les employés suivent des cours d’immersion.

Notes